Quartz – der digitale Economist auf der grünen Wiese

Teil 3 unserer Digital Innovators-Reihe: Quartz

image

Hier geht’s zu den vorherigen Teilen:

Einführung: Das Geheimnis von Googles Innovationskraft

Teil 1: The Guardian

Teil 2: The New York Post

Wie befreiend es sein kann, ohne die „Erblasten“ von Print ein anspruchsvolles
digitales Nachrichtenportal aufzubauen, zeigt das Beispiel von Quartz. Der
Ableger der „Atlantic Media“-Gruppe hatte sich bei seiner Gründung 2012 zum
Ziel gesetzt, eine digitale Version des Economist „auf der grünen Wiese“ zu
ent- wickeln.

Das Ergebnis: Eine weltumspannende Nachrichtenmarke, deren Kultur
mittlerweile als „very Zen – a synthesis of deep thought and a series of
cool moves“
beschrieben wird und bei der „most business writers would love to
be part of“
.

Gestartet war Quartz vor drei Jahren als ausgegliederte Einheit des Atlantics („We
imagined ourselves as a venture-capital-backed start-up in Silicon Valley whose
mission was to attack and distrupt ’The Atlantic’“
) mit drei übergreifenden
strategischen Leitlinien:

  • „To be a growth company,
    rather than one passively managing the shift from print to digital 

  • Digital should lead
    everything 

  • Focus on decision-makers
    and influential people“. 


Um diese Strategie umzusetzen, benötigt Quartz hochqualifzierte Mitarbeiter.
Auch Quartz sucht deshalb nach „smarten“ Journalisten, die neugierig und bereit
dafür sind, über ihre bisherigen Themenfelder hinauszublicken (und mindestens
zwei Sprachen sprechen). Der Unterschied zu Google: Der Fokus liegt nicht auf
Tech-Experten (auch wenn es die natürlich im Team gibt), sondern auf
journalistischen Talenten, die die technologische Expertise gleich mitbringen („a
lot of the editorial team can code“
).

Sowohl die klare und offene Kommunikation der strategischen Ausrichtung
(digitale Wirtschaftsnachrichten für globale Entscheidungsträger) als auch
der Luxus, sich nicht um die digitale Transformation eines Print-Titels kümmern
zu müssen (inkl. der Komplexitäten der Organisationsstruktur eines etablierten
Medienhauses), erlauben es Quartz, autonome Entscheidungsprozesse zu
installieren. Die Mitarbeiter wissen „what we do, and […] what we do not
do“
, und setzen entlang dieser strategischen Vorgaben autonom ihre
Ressourcen effizient ein. Das Ergebnis: „Boundaries are clear, and
decision-making is simplified at all levels of the organisation.“